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廣義的數字化轉型分為數字化、網絡化、智能化三個階段，其中，數字化意味著高效和透明，勢必會打破企業固有的利益格局。其次，數字化的最高階段智能化，意味著要重塑管理流程和決策模式。因此，讓數字化轉型真正落地，既要頂住內部一些部門的壓力、打破“部門墻”，又要在改變基層員工和管理者工作慣性的同時得到理解和支持，還得避免因利益再分配引發不滿，絕非一件易事。

讓數字化轉型落到實處，涉及多部門協同，甚至需要在組織架構上大破大立。

這就離不開企業高層的堅定推動、大力支持。不過，對于大部分傳統企業管理者來說，數字化轉型還是新生事物。如何深刻理解其內核、步驟、可能面臨的阻力，有針對性地制定戰略規劃，并有序推進，考驗著企業管理者的智慧與定力。

讓數字化轉型落到實處，要避免將轉型成效簡單等同于績效考核。

轉型早期，設備自動化、管理信息化能帶來顯著的人員節省、勞動生產率和管理效率提升。進入數字化2.0甚至3.0時代，企業不僅需要實現全流程再造，更要全面推進運營管控的精細化，實現戰略決策的數據化、科學化，并實施業務模式由直面分銷商向直面消費者轉型。此時，再把數字化轉型跟某個經營指標直接掛鉤，以此判斷轉型的成敗，就可能過于短視。

讓數字化轉型落到實處，還要避免陷入“表面數字化”誤區。

不少企業斥巨資打造了智能工廠，搭建了數字化平臺，成立了數字化團隊，具備了數字化轉型的“形”，今后還要在“神”上下功夫——既要深度挖掘和分析經年累月沉淀下的研發、采購、生產、物流、銷售等數據，指導企業前瞻性科學決策，還要努力催生個性化定制、網絡化協同、服務化延伸等融合發展新模式、新業態，推動企業競爭力持續提升。

       總之，數字化轉型是場事關長遠、考驗耐力的“馬拉松”，著眼的決不僅僅是立竿見影的業績增長，而是在新一輪產業革命大背景下構筑企業競爭新優勢。期待更多企業穩扎穩打、持續發力，跑好這場“馬拉松”。